博士号取得への道

経営者をやりながら8年かけて博士号を取得した経験を10つのポイントにまとめました。

 1. 査読が通らなければ意味がない
 2. リジェクト経験値を高めよう
 3. 修正リスト(List of alterations)を作る
 4. 先行研究は主張を補強する根拠
 5. RQ・データ・手法の一貫性はあるか
 6. ツールを活用して効率化を図る
 7. 博士課程はプロジェクトだ
 8. 博士論文と学術論文は全く違う
 9. 博士学位は人に与えられるもの
 10. 博士学位の先にあるもの

社会人で博士課程に挑戦している方、これから博士課程に進学される方の一助となれば幸いです。

博士号取得への道 from Shige Ota

リーダーシップバリュー

このエントリーは2019年11月の社内報に寄稿したものです。

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　2019年9月6日に開催された全社ワークショップを皮切りに、ビルコムにおけるリーダーシップの在り方を約2ヶ月かけて議論を重ねてきました。きっかけは、2019年度上半期の社員満足度調査の結果です。リーダーシップに関する項目が軒並み低かったのです。例えば、「チームや組織の連帯感」は4点満点中2.16点、「専門性を高める支援」は2.13点、「マネジメントの期待が明確で共感できる」は2.18点でした。評価制度の改定や、フレックスタイム制のコアタイム変更、福利厚生等のオフィス環境の整備といったハード的なことも重要ですが、今期の全社方針「人間中心の次世代PRエージェンシー」を目指すためには、そこで働く人間のソフト的な側面も強化しなければいけない、と感じた瞬間でした。

　こうした問題意識をもって、9月6日の全社ワークショップでは、全社員で映画「マーガレット・サッチャー 鉄の女の涙」を題材に、ビルコムで求められるリーダーシップについて約3時間にわたって議論しました。その後9月11日の夜に、部長以上の役職者10名で全社ワークショップにて発表された意見をもとに大枠の方針を決めました。こうしたプロセスを経て、働きがい強化部の部長から素案が私に提示され、その素案をもとに私の方で最終的なものを仕上げました。こうして完成したリーダーシップバリューが、1)分かち合うチカラ、2)変革するチカラ、3)士気高揚のチカラの3つです。

　ビルコムで求められるリーダーシップに必要なことは、「組織内の信頼関係」、「変革の具現化」、「他者への積極的な関与」という3つではないかと思料したのです。3つのリーダーシップバリューに込めた想いを記します。

1)分かち合うチカラ
　組織内の信頼関係を築くためには、自分の夢と、素直な気持ちを互いに語り合うことが必要だと考えました。働き方の多様化、効率性の追求といった世の中の流れをそのまま受けていくと、組織内のコミュニケーションは業務に関するタスクや報連相だけになってしまいます。そうすると、組織は徐々に殺伐としてきて、結果的にチームワークが機能せず非効率になっていきます。これを私は、合理の追求による非効率化と呼んでいます。そうならないために、リーダーは夢と感情を分かち合い、チーム内の人間的つながりを築くことが求められます。人間的つながりがあれば、他者視点の仕事になり、寛容さが生まれ、相互理解が進み、結果的に生産性が高まるのです。

2)変革するチカラ
　このリーダーシップバリューには、現状維持がそもそも経営のリスクという前提があります。だからリーダーは変革を具現化しなければなりません。論を俟ちませんが、変革することがゴールではなく、どのように変革すればチームがよくなるのかを考えるのがリーダーの仕事です。変革の方向性を定めるには、外の世界を知る必要があります。外の世界を観察し、自分のチームが抱える諸問題の中から真の問題は何かを見つけます。問題提起だけでは何も変わりませんので、リーダーがコミットして、メンバーと共創しながら解決することで、変革を具現化していきます。

3)士気高揚のチカラ
　リーダーは、人々が反応し、この人についていこうと思える人物であるべきです。それは生まれ持った性格や人徳といったことではなくて、社内で育成できる素養を規定したいと思いました。社内の多くの議論から、ビルコムのリーダーはトップダウン型では機能しないことが明らかになっていました。メンバーの考えや将来のありたい姿を傾聴する。傾聴した内容をただ聞き流すのではなく、励まし、承認することでモチベーションを高める。すなわち、リーダーは他人の人生の一部を背負っていることを自覚し、仲間の成長を、スキル的にも、人間的にも支援するといった価値観を持つことが大事ではないかと考えました。


　リーダーシップバリューを決めた経緯と内容に込めた想いを綴りましたが、これ以外にも多くの意見が出ました。例えば、リーダーには真摯さや礼節、前向きさ、努力が必要といった意見です。しかし、それらは既に全社の行動指針「ビルゲン」で規定されていること、またビルコムの企業文化として包摂されていることから、あえて明記する必要はないという意見を尊重しました。

　リーダーシップは必ず育成できる。そう信じています。3つのリーダーシップバリューは育成のためにあるものです。リーダーシップバリューは人間が持つ価値観なので外からは見えません。見えるのはリーダーシップバリューを体現する行動です。リーダーシップの体現度合いを自己・上長・360度で評価します。多面的に評価することで自己認識と他者認識のギャップを明らかにします。そして、ギャップを埋めるための育成プログラムを行います。この一連のプロセスを運用することで、はじめてリーダーシップバリューが活きるのだと思います。蛇足ですが、リーダーシップバリューを策定するにあたって特に参考にした文献は、「リーダーを目指す人の心得（コリン・パウエル著）」と、日本経済新聞の「私のリーダー論」です。

太田滋

19新卒入社式式辞「サーバントリーダーと三つの鍛錬」

2019年度の新卒は3名が入社いたします（うち1名は海外の大学のため7月入社）。入社式の式辞では「サーバントリーダーと三つの鍛錬」について述べました。

「仕える指導者」になるためには、知の鍛錬・心の鍛錬・体の鍛錬という「三つの鍛錬」が必要だと感じています。新卒の皆さんには、周囲の人生に良い影響を与えるリーダーシップを発揮してもらいたいと期待しています。

以下は式辞で述べた原文です。

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2019年4月1日

2019年度新卒入社式 式辞

ビルコム株式会社

代表取締役兼CEO　太田滋

　皆さん、入社おめでとうございます。2019年度の新卒採用はボストンキャリアフォーラムを中心に募集を行い、約790名の方からご応募いただきました。2019年度の新卒採用基準は、「Fearless（大胆不敵）な挑戦者」でした。本日、Fearlessな3名の皆さんをビルコムの仲間として迎えることができ、社を代表して皆さんの入社を心から歓迎いたします。本日は式辞として「三つの鍛錬」について述べたいと思います。

　皆さんは昨年か今年に国内外の大学を卒業され、新入社員としてこの場に臨んでおられます。実は、私も先月、社会人学生として大学院を修了し博士号を取得しました。博士学位の授与は学長から直接学位記を受け取ることになっており、その学位授与式の式辞でこう言われました。「サーバント・リーダーであれ」。サーバント（servant）は仕える者で、リーダー（leader）は指導者のことです。皆に仕える指導者であれ、という意味です。サーバント・リーダーは、指導者として周囲に良い影響を与えながら、逆説的に、他者に奉仕し、貢献することが求められるのです。私は皆さんに、社会のサーバント・リーダーになることを期待しています。

　サーバント・リーダーに必要なことは「三つの鍛錬」です。三つの鍛錬とは、知の鍛錬、心の鍛錬、体の鍛錬です。いくつになっても他者や書物から謙虚に学び、顧客に求められる知識や技能を高める知の鍛錬。他者に対する想像力を育み、人としての誠実さと品格を磨き、仲間を重んじる心の鍛錬。そして、何より大切なことは食事や睡眠を取り、適度な運動を行って健康を維持する体の鍛錬です。知の鍛錬、心の鍛錬、体の鍛錬という三つの鍛錬に近道はありません。毎日、努力を続けることで養われるものです。努力に終わりはありません。努力によって、人は仕事で輝くことができるのです。


　今日から皆さんは、ビルコムの一員であるとともに、自身の言動に責任が生じるプロフェッショナルでもあります。お客様の期待に応え、新しい顧客満足を生み出し、サーバント・リーダーとして三つの鍛錬を続けてください。そして、ビルコムの全社方針である「統合型PRで社会の熱量を高める」をともに実現してまいりましょう。デジタルとデータで新しいコミュニケーションを生み出すビルコムへの入社を心からお祝いいたします。本日は誠におめでとうございます。

合弁会社クロストレックス社

なぜ業務提携はうまくいかないのか。

業務提携や共同商品といえば、PRやIR的に聞こえはいいのですが、実態として長続きするものは多くないと感じています。

冒頭の問いに対する私なりの一つの解は「資本関係を契る提携」です。やはり身銭を切るからこそ両社が本気になれるという側面もあると思います。もちろん、身銭を切るに至るまでは、市場に対する課題認識、将来あるべき姿の共有、現実的なビジネスモデルや差別化、出資比率など多くのことを合意していく必要もあります。

昨日2018年10月17日の取締役会で、当社はログリー株式会社とコンテンツマーケティング支援の合弁会社「クロストレックス株式会社」の設立を決議いたしました。資本金は3,000万円で、出資比率はログリー51%、ビルコム49％になります。

ITmedia マーケティング「ログリーとビルコム、B2B企業向けコンテンツマーケティング支援事業を行う新会社設立へ」

CNET Japan「ログリーとビルコム、BtoBコンテンツマーケティング支援の合弁会社を設立」

MarkeZine「ログリー、ビルコムと合弁会社「クロストレックス」を設立　BtoB企業のコンテンツマーケを支援」

ログリーさんとは、JIAAのネイティブアド研究会、ネイティブ広告部会を通じて出会い、それ以来「良質なコンテンツ・インターネット広告」を目指す同志としてお取引を通じた関係にありました。一方、そうした志とは裏腹に、昨今のレコメンド広告やインフィード広告が、「枠」と「コンテンツ」の両方の観点でみても、ユーザーの体験に沿ったものになっていないと感じることも多くありました。

合弁会社クロストレックスでは、こうした課題を、コンテンツの質の担保、配信ロジック、分析技術を用いて解決しようと試みます。上述したコンテンツマーケティングの中核にあるのは、媒体社様と一緒につくるスポンサードコンテンツ、広告主様と一緒につくるオウンドメディアです。合弁会社では、こうしたコンテンツの制作・管理・配信・分析それぞれのプロセスで独自の技術を開発してまいります。特に最終成果（問い合わせや資料請求などのコンバージョンポイント）に至るまでの、態度変容プロセスの定量化や、インターネット広告を通じたブランディングの支援に注力する予定です。

両社が保有する知見や技術を統合しながら、一つのビジョンに向かって進んでいく。これほど光栄なことはありません。広告主の皆さま、そして媒体社の皆さまに価値還元できる会社として11月1日より事業を開始いたします。ご支援の程よろしくお願い申し上げます。

太田滋

創業15周年

2003年10月8日。ちょうど15年前の今日、ビルコムを創業しました。広告、PR、販促、ネットといった業界の縦割り構造を変えたい。お客様にとっては全て手段。機能の提供よりも目的の達成へ。だから社名をビルコム（＝Building Communications：新しいコミュニケーションを創る）と名付けました。売上高ゼロ、オフィスは間借り、平均年齢24.3歳、机や椅子は手作り。そのような状況で仲間2人と会社を立ち上げました。あれからちょうど15年経った本日2018年10月8日、15周年を機にブログを書こうと思います。本当は10周年、20周年という10年単位で振り返りたかったのですが、10周年を迎える5年前の2013年は会社が大変な時期で祝うどころの状態ではありませんでした。また、当社のような法人向けの事業を営む者が周年記念を祝うのも内輪盛り上がりのようで小っ恥ずかしい気もしていました。そもそも、ひたすら前を向いて走り続けているので自分の誕生日はおろか、自社の創業記念日なぞ自覚していないということもあります。今日が三連休で良かったです。

さて、15年を振り返ると大きく変わったのは二つです。

一つは、創業のときに強い問題意識として持っていた業界の縦割り構造が必然的になくなってしまったことです。広告会社はもとより、広告関連会社（PR会社、制作会社、イベント会社など）がマーケティング領域のほとんどを手掛けるようになり、業界の縦割り構造は、もはや経路依存性でしかなく、異業種格闘戦が始まっています。業界の縦割り構造が必然的になくなった、と書いたのは技術革新による企業のデジタル化によって縦割り構造が意図せずになくなったからです。ソーシャルメディア、AI、IoTといった技術革新が、広告関連業界の境目をなくしてしまいました。例えば、コンテンツマーケティングが広告かPRか、デジタルかリアルかという議論はもはや哲学の話でしかありません。コモディティ化市場における競争軸を転換せよ、というお題があったとして、その課題に向き合う会社は無数にあるのです。コンサルファームのデジタル領域参入も含めた「エージェンシーの同質化問題」にどう向き合うのかというのが一つ目の変化です。

もう一つの変化は、これは私の内発的な経営に向き合う考え方の変化ですが、信念をもって継続すれば機会は必ずやってくるということに気づいたことです。いみじくも、先日ノーベル医学生理学賞の受賞が決まった本庶先生が会見で「研究をやめようとは一度も思わなかった」「何でもあきらめない」と仰っていました。私は、これまで手広く色々なことに挑戦し、変革することを是としていました。時代のニーズに呼応しながら、事業をピボットしたり、新規事業を立ち上げたりすることは、その事象だけをみれば格好いいのですが、そうそう上手くいくものではありません。当社でも、BtoC事業や、技術先行型の新規事業、海外展開など数多くの失敗を経験しました。そうした失敗経験から得た知見の要諦は、お客様を起点に考える大切さです。お客様を変えない。「自分がやりたい」という供給者論理に陥らない。お客様の欲求と自社の提供価値をぶらさない。お客様の欲求に対して差別化された価値をとことん突き詰め、信念をもって継続していけば、多様な機会に恵まれます。これは10年、20年と同じお客様に向き合い続けた者にしかわからない感覚だと思います。色々な回り道をしましたが、一つのことに愚直に向き合い、他者から何と言われようが信念をもってやり続ける。それは人生の美しい在り様だと感じるようになりました。

商業的な成功と人生の幸せは違うよ、と誰かが言っていました。当たり前のことですが、資本主義の中で経営に携わっている身としては、まず商業的な成功をせよ、そしてそれが人生の幸せであるという、抑圧された社会の中で生きています。何かものすごいスピードの中を走っているような、メールからチャットにコミュニケーション手段が変わり、時間じゃなくて生産性とか、そういう何かをしなければならないというToDoの世界に私たちは生きています。また、コミュニティごとに同調圧力が瀰漫していて、その同調圧力の中で差別化が求められます。同調しながら差別化するという矛盾。伝統的なスーツ＆ネクタイの世界における同調圧力、ベンチャー企業の世界における同調圧力、広告業界における同調圧力、経営者ネットワークにおける同調圧力、アカデミックの世界における同調圧力。これらは良くも悪くも不自由の中の自由です。

これからの未来へ。

いつまでも無知でありたいと思っています。無知とは素直に拳拳服膺でいること。最近は、知識と経験が邪魔だと考えることが多くなりました。知識と経験を積むと、次こうなるよね、というものが見えてしまう。その見えている世界は、自らの知識と経験の常識という枠組みから出てきているものなので、まさにToDoの世界であり、同調圧力の奴隷になっている証左です。自分たちがやってきたことや常識を壊す。壊すのはとても難しくて、どうしても既存の次元における改善や進歩のレベルに留まってしまいます。そうではなくて、今までやってきたことを活かしながら、いかに次元を変えて、路線を転換させることができるか。それがお客様のお役にどう役立つのか。就中このことだけを突き詰めればいいのではないかと思うわけです。そう、無知になろう。

他人資本ゼロの自己資本だけで15年続けられたのはすごい、というような言葉を社員からたまにもらうのですが、それは逆で、15年続けることができたのは社員のお陰だと心から思っています。特に、色々な辛い時期があっても、辞めずに残ってくれた役員、社員には本当に感謝しています。また、いつも私たちにご期待くださっているお客様がいてこそのビルコムです。5年、10年と長期に亘りお取引を続けてくださっているお客様には、本当に感謝してもしきれません。今後も、社員一同、信頼関係を壊さないよう、約束を守り、礼儀を忘れず、真摯な仕事をやってまいります。そして、私たちのような若い会社を支えてくださっているパートナー会社の皆さまにも御礼を申し上げます。

15年の知識と経験を拡張しながら壊していく。そうして無知になった状態から、物事の本質を突き詰めてみる。新たな次元に価値を転換しながら、お客様の欲求に応えてまいります。業界の縦割り構造が瓦解した今、もはやPR会社というアイデンティティの矜持を持つ必要はありません。今の時代、アイデンティティクライシスは必至。引き続き皆さまのお力をお借りできれば幸いです。15年もの年月で交錯した方々とこれからの15年に向けて。今後ともビルコムをよろしくお願いいたします。

2018年10月8日　ビルコム株式会社　創業者　太田滋

＜番外編＞
創業期の写真を見つけました。

創業からちょうど1週間目の2003年10月15日。世界最大のPR会社Edelmanの創業者Daniel Edelman（故人）とシカゴ本社にて。

たぶんNYCだったと思う。創業メンバー3人にて。左から現・グロービスの鳥潟さん、アウルの北村社長。二人ともイケメンすぎる。

恵比寿の間借りオフィスにて。2004年3月くらい。最前列の色黒な男性はカリスタの前田社長。前列の女性は左からフリーランス協会の平田代表と当社取締役の早川。私の右隣は社員の櫻井。

2004年7月ごろの社内イントラ「ビルカフェオンライン」。ここでモラルが涵養されました。